Mein Profil verbindet Engineering, technische Projektverantwortung, international Commercial Leadership, End-to-End-Prozessarbeit und KI-Management. Der rote Faden dabei: technische Realität verstehen, wirtschaftlichen Nutzen erkennen und Veränderung so gestalten, dass sie im Alltag funktioniert.
Technologie → Kundennutzen & Business Case → Commercial & Operations → Digital & KI → tragfähige Systemlandschaft.
Ich komme aus dem Engineering, habe technische Entwicklungs- und Kundenprojekte sowie technische Experten geführt und mich anschließend konsequent in die kommerzielle Verantwortung entwickelt – bis zur Führung internationaler Vertriebsorganisationen inkl. P&L-Verantwortung.
Gleichzeitig blieb die technische und operative Seite ein aktiver Bestandteil meiner Arbeit: unter anderem durch die Leitung von technischem Projekt Management und die Gestaltung von Customer Journeys, Customer-to-Order- und Order-to-Cash-Prozessen. Als KI Manager IHK ergänze ich diese Erfahrung um die strukturierte Bewertung und verantwortungsvolle Integration von Künstlicher Intelligenz.
Aus dieser Erfahrung stammt auch eine klare Überzeugung: Der übliche Weg – erst ein System auswählen, dann den Betrieb daran anpassen – erzeugt genau die Fragmentierung, die er beseitigen sollte. Tragfähig wird Digitalisierung erst, wenn Prozesse, Rollen und Datenbegriffe vorher geklärt sind und am Ende ein gemeinsamer Datenstand steht statt vieler Insellösungen.
Ingenieurwissenschaftlicher Hintergrund, technische Entwicklungs- und Kundenprojekte sowie Führung technischer Experten.
15+ Jahre internationale Erfahrung in Sales, Marketing und Business Development; Führung internationaler Vertriebsorganisationen bis VP- und P&L-Verantwortung.
Leitung Technisches Projekt Management; aktive Gestaltung von Customer Journey, Customer-to-order- und Order-to-cash-Prozessen.
KI Manager IHK; AI Opportunity & Readiness, datengetriebene Prozesse, Governance, Risiko und verantwortungsvoller Einsatz.
Hohe Kundenaffinität, internationale Marktbearbeitung, Partner- und Netzwerkarbeit sowie konsequente Business-Case-Orientierung.
Strukturiertes Vorgehen, klares Prozessdenken, eindeutige Verantwortlichkeiten und Fokus auf Wirkung statt Konzept um seiner selbst willen.
Technologie und Branche bestimmen, wie ein Prozess konkret aussieht. Beides kenne ich aus Projekten, nicht aus Präsentationen.
Stationen bei Unternehmen, deren Produkt selbst Automatisierung ist. Das prägt den Blick auf die Frage, was sich zu automatisieren lohnt – und was nicht.
Branchen mit hohen Anforderungen an Nachweisbarkeit, Termintreue und Qualität – dort zeigt sich zuerst, ob ein Prozess trägt.
Quer durch alle Rollen der Wertschöpfungskette und über jede Unternehmensgröße hinweg – vom inhabergeführten Zulieferer bis zum Konzernbereich. Das ist der Maschinenraum der europäischen Industrie: dort, wo entwickelt, produziert und geliefert wird. Genau dort entscheidet sich, ob Digitalisierung im Alltag trägt oder nur im Konzept funktioniert.
Das Handwerk ist für mich kein Nebenfeld der Industrie, sondern ein eigenständiger Beratungsfokus mit einer sehr direkten Verbindung zwischen Prozess, Mensch und Ergebnis.
Mich reizt am Handwerk besonders die unmittelbare Nähe zur realen Wertschöpfung. Verbesserungen müssen sich hier nicht erst in komplexen Strategiemodellen beweisen, sondern im Alltag: weniger Suchaufwand, weniger Bürokratie, schnellere Abläufe und mehr Zeit für Kunden und fachliche Arbeit.
Gerade unter Fachkräftedruck liegt für viele Betriebe großes Potenzial darin, vorhandene Kompetenz produktiver einzusetzen. Automation und Modernisierung können dabei helfen, Routinearbeit zu reduzieren, Wissen besser verfügbar zu machen und gewachsene Abläufe so zu strukturieren, dass ein Betrieb auch mit begrenzten Ressourcen gesund wachsen kann.
Diese Verbindung aus technischer Praxis, Unternehmertum und sichtbarer Wirkung passt sehr gut zu meiner eigenen Arbeitsweise: erst den realen Prozess verstehen, dann den wirtschaftlichen Hebel identifizieren und erst danach die passende Technologie einsetzen.
Im Handwerk ist unmittelbar erkennbar, ob eine Veränderung Arbeit erleichtert oder nur zusätzliche Komplexität schafft.
Wenn qualifizierte Zeit knapp ist, wird jede unnötige administrative Tätigkeit zu einem echten Wachstumshemmnis.
Entscheidungen liegen nah am Geschäft. Das ermöglicht pragmatische Veränderungen mit klarer Wirkung und kurzen Wegen.
Digitalisierung und KI müssen sich am konkreten Nutzen messen lassen – genau das entspricht dem AMcelerate-Ansatz.
Technische Machbarkeit und operative Realität einordnen.
Kundenproblem und Business Case vor Technologie stellen.
Markt- und Prozessseite nicht getrennt optimieren.
Automation und KI dort einsetzen, wo sie Wirkung erzeugen – und die Systemlandschaft auf einen gemeinsamen Datenstand zuführen, statt Insellösungen zu vermehren.
Dann lohnt sich ein Gespräch über Ihren konkreten Engpass – und über die Reihenfolge, in der Sie ihn angehen.